一、首先說說我們有沒有理由不自信？

　　

　　TPM咨詢服務(wù)中心TPM咨詢公司概述：公司近年來不重視設(shè)備，國內(nèi)大環(huán)境邊緣化維護領(lǐng)域，科內(nèi)同事、公司設(shè)備系統(tǒng)人員心理狀態(tài)萎縮，遇到問題，總覺得自己是被告，不是自主的職能管理者，而是失去了信心。維護領(lǐng)域沒有發(fā)展，不想從事維護，人員持續(xù)大量分流等。公司推進TPM管理系統(tǒng)的心得交流。

　　

　　

　　

　　TPM設(shè)備管理交流心得

　　

　　其實，從如下幾個角度來講，我們沒有理由不自信：

　　

　　1、我們是公司絕大部分固定資產(chǎn)（設(shè)備工裝、建筑設(shè)施）的管理部門，公司除了人（人事）、流動資產(chǎn)（財務(wù)、規(guī)劃），就是固定資產(chǎn)（技術(shù)部設(shè)備設(shè)施），我們可發(fā)揮作用的空間很大。

　　

　　2、設(shè)備技術(shù)程度和效率是公司生產(chǎn)能力的決定性要素，它關(guān)聯(lián)著產(chǎn)量能力、質(zhì)量、工藝、安全等多個領(lǐng)域，從技術(shù)主導(dǎo)和設(shè)備過程管理角度，我們都是必要的要素。

　　

　　3、維修下車間，表面上是削弱了設(shè)備科的職能，但車間越多，人員越分散，從系統(tǒng)的角度，為高效率的整合設(shè)備系統(tǒng)資源，就越顯設(shè)備體系集中管理、指導(dǎo)的重要。

　　

　　所以，我們沒有理由不自信，問題的關(guān)鍵不是公司是否重視，而是我們要思考做什么？怎樣去做？

　　

　　二、關(guān)于設(shè)備設(shè)施科的定位

　　

　　事實上，遠峰科長的一句話，概括了設(shè)備設(shè)施科今后的走向，就是：指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)、管理。

　　

　　二工廠的建立，讓我們認識到公司當(dāng)初維修下車間的決策是對的。隨著公司三、四、五工廠，長齒、二發(fā)、紅旗等外部工廠的逐步建立，面對越來越多的車間和設(shè)備，維修作業(yè)層想集中管理也幾乎不再可能。這種客觀形勢的逐步明朗，我們的業(yè)務(wù)方向也就明朗起來了。

　　

　　概括起來，不外乎是：

　　

　　1、設(shè)備設(shè)施資源管理。即設(shè)備工裝、能源、土建設(shè)施的有效管理，使資源發(fā)揮最大效益。

　　

　　2、技術(shù)支撐。包括生準、改造、更新過程的技術(shù)引進，技術(shù)標準規(guī)范的制定，公司維修人員育成以形成可持續(xù)造血的能力，以及重大設(shè)備技術(shù)問題的解決。

　　

　　這樣兩個核心支柱。

　　

　　那么我們的定位就應(yīng)該是：

　　

　　立足全公司角度，規(guī)劃和制定技術(shù)、管理流程標準，面向所有使用設(shè)備設(shè)施資源的工廠、部門，進行指導(dǎo)、服務(wù)、協(xié)調(diào)、管理，使設(shè)備設(shè)施資源持續(xù)發(fā)揮最大效率。

　　

　　三、主營業(yè)務(wù)

　　

　?。ㄒ唬┈F(xiàn)階段主營業(yè)務(wù)

　　

　　我們理解，設(shè)備設(shè)施科的主營業(yè)務(wù)方向應(yīng)該是：

　　

　　1、設(shè)備工裝管理

　　

　　包括流程、標準制定，資產(chǎn)管理（前中后期），計劃（含潤滑）管理，成本管理，備件管理。

　　

　　車間作業(yè)指導(dǎo)，過程監(jiān)督，問題協(xié)調(diào)，效果評價。

　　

　　TPM只是設(shè)備設(shè)施管理的一個手段和方法工具，我們要學(xué)會和善于運用這個工具。

　　

　　2、土建設(shè)施（含外網(wǎng)）管理

　　

　　前期規(guī)劃，項目實施，使用期管理，運行維護。

　　

　　3、能源管理

　　

　　標準制定、使用管理、資源協(xié)調(diào)、節(jié)能技術(shù)推廣

　　

　　4、技術(shù)支撐

　　

　　生準支持、疑難問題解決、人員培訓(xùn)與評價、新技術(shù)引進。

　　

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　　按照我們對主營業(yè)務(wù)的逐步識別、理解、細化，在提升自我能力的基礎(chǔ)上，把工作做起來后，我們將不再害怕沒有事情可做。

　　

　　按照集中管理和工廠自主雙向做強的原則，對發(fā)展方向的理解：

　　

　　1、提升我們制作流程、標準的能力，在轎車公司范圍內(nèi)，所有設(shè)備設(shè)施的管理要有明確的流程和標準，并提升我們的貫徹能力。表現(xiàn)在公司所有單位認同我們在流程、標準上的權(quán)威性，并按照執(zhí)行。

　　

　　2、強化資源的集中管理和調(diào)度權(quán)利，有效調(diào)度資源，使資源發(fā)揮效率。資源管理不能象現(xiàn)在這樣主要做協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)之外，更要強化管理（指導(dǎo)、調(diào)度、平衡、檢查、評價、獎懲）。換句話說，是替公司當(dāng)好家。我們的關(guān)鍵是要拿出可操作的方法。

　　

　　3、技術(shù)支撐業(yè)務(wù)要有大的改觀：

　　

　　1）人力資源的補充。要有有能力和夠使用的人員。

　　

　　2）要有非常明確的業(yè)務(wù)內(nèi)容，不能象現(xiàn)在這樣，多數(shù)時候不知道自己可以做什么。

　　

　　3）業(yè)務(wù)方向可以朝如下方向定位：

　　

　　設(shè)備全生命周期技術(shù)標準、規(guī)范的制定。

　　

　　生產(chǎn)準備設(shè)備技術(shù)支持過程。

　　

　　疑難設(shè)備問題的支持和解決。

　　

　　重要改造、更新項目的組織實施。

　　

　　新技術(shù)學(xué)習(xí)和維修人員集中培訓(xùn)（含培訓(xùn)基地）。

　　

　　對設(shè)備管理規(guī)劃技術(shù)層面的參與和支持。

　　

　　疑難、貴重備件的維修支持（原電子維修室，OPTION）。

　　

　　是否可以有部分自主改造或?qū)嵤┬鹿こ添椖康哪芰Γ∣PTION）。

　　

　　4、過程要素逐步下放，實現(xiàn)在我們指導(dǎo)下的使用部門自主封閉。具體指：

　　

　　1）維修與保全作業(yè)過程（已下放）。

　　

　　2）維修人員管理（已下放）。

　　

　　3）庫房人員、備品使用管理。

　　

　　4）自主培訓(xùn)，形成使用單位在作業(yè)層面的自主培訓(xùn)能力，和一定的人員“造血”機能，減少對公司“輸血”的依賴。

　　

　　5）計劃的編制、作業(yè)標準、作業(yè)過程和作業(yè)記錄。

　　

　　6）機臺文件確定，包括點檢、保養(yǎng)、作業(yè)等標準規(guī)范的制定、審核、存檔。

　　

　　7）資產(chǎn)原始使用記錄、設(shè)備檔案、資料管理等，可以按工廠下放到工廠綜合科。

　　

　　5、和專業(yè)科的關(guān)系。

　　

　　1）前期流程牽涉設(shè)備層面的，我們應(yīng)該成為制定和推行標準的主導(dǎo)。設(shè)備、工裝、能源、設(shè)施標準必須向生產(chǎn)準備覆蓋，各專業(yè)科必須執(zhí)行。

　　

　　2）技術(shù)組介入重要項目生產(chǎn)準備，進行技術(shù)把關(guān)和新技術(shù)引進。

　　

　　3）TPM層面，要實現(xiàn)對保全預(yù)防的有效推動。

　　

　　4）管理組有效組織專業(yè)科和工廠資產(chǎn)交接的銜接。

　　

　　四、如何開展工作

　　

　　1、通過業(yè)務(wù)討論，識別每個人該做什么，各人找好自己的業(yè)務(wù)定位。

　　

　　2、科領(lǐng)導(dǎo)和核心骨干層要能正確預(yù)測未來我們哪些職位可能萎縮，哪些職位應(yīng)該新增，并爭取公司和綜合部的支持。

　　

　　3、核心骨干（具有規(guī)劃、綜合業(yè)務(wù)能力的）人員太少，個別人員壓力太大，應(yīng)有計劃地培養(yǎng)后備人員。

　　

　　4、部分人員主觀能動性不強，被動工作，或者不愿意做一點點開拓性的事，必將造成部門職能的逐步弱化。必須通過幫帶改觀。（和崗位偏低有關(guān)？是唯一的原因嗎？）

　　

　　5、部分人員業(yè)務(wù)能力不強，工作效率低下，包括對基本辦公工具的使用不熟練，必須加強基礎(chǔ)技能的訓(xùn)練。

　　

　　6、對本科應(yīng)該負責(zé)的職能外延認識不清晰，現(xiàn)有定崗人員職能覆蓋有較大缺漏。

　　

　　通過推進TPM活動，兼職人員補充覆蓋了許多職能（見以前發(fā)的TPM組職能分工規(guī)劃），但卻招聘不到專職人員，或者崗位綜合部未必認可。應(yīng)盡快補充崗位和確定專職人員，這是持續(xù)擴展和做實新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。如公司不認可，在崗位名稱上，可以回避TPM字樣，而從事相關(guān)推進工作。

　　

　　7、TPM盡管只是一種工具和方法，但要繼續(xù)從人員、物力上投入和做強，借助公司的重視和支持，它可能成為打開部門設(shè)備管理未來通道的一把鑰匙。

　　

　　8、進行“自工程完結(jié)”和“服務(wù)”理念的教育，改善服務(wù)態(tài)度，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)支點一定程度向生產(chǎn)現(xiàn)場前移。

　　

　　9、具體業(yè)務(wù)上，當(dāng)務(wù)之急要做的幾件事：

　　

　　1）需要盡快維護體系文件和流程，消除流程沖突，把預(yù)防保全方法標準化、制度化。

　　

　　2）盡快主導(dǎo)建立設(shè)備采購準入標準，完善前期流程，充分發(fā)揮車間的作用，并做好保全準備。

　　

　　3）設(shè)備設(shè)施科在維修人員育成評價方面要發(fā)揮不可替代的建設(shè)性作用，形成替公司造血的能力。包括：

　　

　　盡快形成人員評價體系（但要可操作）。

　　

　　維修培訓(xùn)基地的建設(shè)。

　　

　　有計劃有投入的組織維修人員新技術(shù)培訓(xùn)、交流。

　　

　　輔導(dǎo)車間做單點課，然后下放車間自主開展。

　　

　　對維修人員、上線電鉗工、操作人員操作設(shè)備資力認定的權(quán)威性。

　　

　　維修專家人員的集中管理和使用（OPTION）。

　　

　　4）隨著維修費用逐步趨高，成本管理應(yīng)拿出可實施的辦法，并逐步展開?？梢詮娜缦路矫嬷郑?/p>

　　

　　提升維修人員的技能，以提高維修級別，減少一次性維修成本。

　　

　　強化設(shè)備狀態(tài)管理，通過合理養(yǎng)護減少設(shè)備劣化，避免大故障和損害發(fā)生，是降低成本的主要方法。

　　

　　減少外委。

　　

　　規(guī)范生產(chǎn)準備準入標準，提升新設(shè)備質(zhì)量。

　　

　　確定選型標準（可結(jié)合《準入標準》），壓縮備件品種。

　　

　　一、二廠各車間資源共享。

　　

　　第三方庫存。

　　

　　倉儲結(jié)構(gòu)的合理儲備。

　　

　　貴重備件的維修和再利用。

　　

　　以上數(shù)千言，是隨心隨筆之談，未必經(jīng)得住推敲，僅為科領(lǐng)導(dǎo)和同事參詳之用。